Tak wynika z seminarium zorganizowanego przez firmę Deloitte. Jej eksperci wskazywali przykłady sytuacji, które w znaczny sposób wpłynęły na sprawozdania finansowe przedsiębiorstw, mimo że one zupełnie tego nie przewidywały.

– Jedna ze spółek chciała zwiększyć udział w rynku. Aby to uzyskać, sprzedawała towary bez szczegółowego kontrolowania wiarygodności kredytowej odbiorcy. Sprzedaż rzeczywiście wzrosła. Szkopuł w tym, że znaczna część nabywców nie zapłaciła za towary. W rezultacie należało utworzyć znaczne odpisy na należności, a sprzedaż i tak wróciła do poprzedniego poziomu – powiedział Marcin Samolik.

– Inna firma wybudowała zakład i w ten sposób podwoiła zdolności produkcyjne. Niestety plany sprzedaży okazały się nieaktualne. Trzeba więc było przeprowadzić test na utratę wartości środków trwałych. Pokazał on konieczność dokonania odpisu aktualizującego w wysokości 30 proc. nakładów inwestycyjnych – wskazał Piotr Waliński.

Kolejna spółka sprzedawała większość wyrobów do sieci supermarketów. W umowie z nią była klauzula, która pozwalała kupującemu na zwrot towarów w ciągu trzech miesięcy od nabycia. Firma nie ujmowała jej konsekwencji w swojej sprawozdawczości. W wyniku audytu okazało się, że przychody za ostatni kwartał roku rachunkowego trzeba było obniżyć o 27 proc.

Następny przykład to firma farmaceutyczna, która nie wzięła pod uwagę, że wytwarzany przez nią produkt zostanie skreślony z listy leków refundowanych. Tymczasem w praktyce spowodowało to zahamowanie jego sprzedaży.

Jak więc widać, przyczyny zmniejszenia wyniku mogą być bardzo różne. Co zrobić, aby wykrywać je jak najwcześniej?

– Najważniejszy jest właściwy obieg informacji. Dział windykacji musi powiadomić osoby sporządzające sprawozdanie o trudnościach w egzekucji płatności, a dział sprzedaży powinien szybko dać znać, że jeden z kluczowych odbiorców rozwiązał dotychczasową umowę – radzi Marcin Samolik.

W jaki jeszcze sposób można uniknąć stresów związanych z wizytą biegłych rewidentów?

– [b]Warto już w trakcie roku konsultować z audytorem, czy przyjęte rozwiązania są prawidłowe. Wtedy działa on jak doradca[/b]. Inaczej jest, gdy zostaje zaangażowany w ostatniej chwili. Wtedy ryzyko, że nie we wszystkich sprawach dojdzie do porozumienia biegłego z zarządem, jest znacznie większe – mówi Piotr Waliński.