Trzeba podkreślić, że syndrom ofiary (bądź syndrom sztokholmski) często występuję u pracowników, którzy doświadczają mobbingu w pracy. Przykładowo, jeśli przełożony grozi pracownikowi zwolnieniem, poniża go, lekceważy i przekonuje, że do niczego się nie nadaje, ten z powodu lęku przed utratą pracy godzi się na takie traktowanie. Spełnia bezrefleksyjnie wszystkie polecenia szefa, nawet jeżeli nie są one zgodne z jego sumieniem czy zapisami umowy. Zwykle taki pracownik początkowo odczuwa wewnętrzny bunt, lecz z czasem zaczyna usprawiedliwiać przełożonego. Przekonuje siebie i innych, że mobber jest silną oraz odpowiedzialną osobą, która potrafi zatroszczyć się o firmę i swoich pracowników. Nie oskarża go o przemoc, a nawet chętnie się do niego uśmiecha i próbuje wzbudzić jego sympatię przez określone zeznania przed sądem, wskazując, że poniżające traktowanie było objawem swoistego poczucia humoru przełożonego, a nawet że zasłużył sobie na coś takiego.

W literaturze dotyczącej przemocy w miejscu pracy często wskazuje się, że ofiarami mobbingu są osoby słabsze. Niestety, zupełnie coś innego wynika z doświadczenia orzeczniczego. Na podstawie rozpoznanych spraw z przekonaniem mogę napisać, że ofiarą mobbingu może być każdy. Tak zresztą jak i sprawcą.

Opis zjawiska

Badacze mobbingu, próbując opisać tę patologię, jako najbardziej charakterystyczne wskazują jej następujące cechy: powtarzalność ataków, nierównowaga sił pomiędzy sprawcą a ofiarą prowadząca do bezradności ofiary, nieme przyzwolenie grupy, negatywne skutki zdrowotne dla ofiary, zarówno w sferze psychiki, jak i ciała, w dłuższej perspektywie eliminacja ofiary z zespołu lub pracy. Jako najtragiczniejszą z konsekwencji wymienia się śmierć samobójczą ofiary.

Mobbingiem może być zarówno nadmierne obciążanie pracownika, jak i nieprzydzielanie mu zadań, agresywna komunikacja i całkowity brak komunikowania się z nim. Powodem ataków może być nieudolność pracownika i jego wybitne osiągnięcia, dysfunkcje i niepełnosprawności i ponadprzeciętne talenty i możliwości, lenistwo, ale także pracoholizm.

Winny jest styl zarządzania

Należy się zastanowić, na ile ofiary mobbingu stanowią spójną grupę, czy jest coś szczególnego w ich stylu zachowania, stosunku do pracy, efektach, jakie osiągają, czy może różnicuje je płeć, wiek lub wykształcenie. Badania naukowe oraz obserwacje zjawiska mobbingu nie pozwalają na wyprowadzenie jednoznacznych wniosków. Zasadniczo nie ma zatem podstaw do twierdzenia, że mobbing to patologia zagrażająca tylko niektórym lub dla niektórych tylko szczególnie niebezpieczna.

Ofiarami mobbingu bywają pracownicy bez względu na wykształcenie i osiągnięcia zawodowe, kobiety i mężczyźni, młodsi i starsi, nadobowiązkowi i ci mniej pracowici. Co interesujące, na podstawie spraw, które rozpoznawałam, mogę napisać, że ofiarą mobbingu padają również sami pracodawcy oraz przełożeni.

W badaniach uzyskano wyniki sugerujące, że charakter ofiary mobbingu może mieć pewne znaczenie jedynie przy złym stylu zarządzania, a nie ma żadnego związku z pojawieniem się mobbingu w dobrze zarządzanej organizacji. Oznacza to, że jeśli sposób zarządzania i atmosfera organizacji są właściwe, to cechy psychiczne pracowników w żaden sposób nie predestynują ich do bycia ofiarą mobbingu. Ofiarami, w tej sytuacji, z równym prawdopodobieństwem mogą zostać osoby o silnych, zdrowych osobowościach i pracownicy ze skłonnościami do depresji i innymi zaburzeniami.

Powyższa niejednoznaczność to niejedyny słaby punkt badań nad osobowością ofiary mobbingu. Taka sytuacja miała miejsce w rozpoznanych przeze mnie sprawach, w których ofiarami mobbingu były osoby obdarzone mocnym charakterem, które nie bały się sprzeciwiać niedopuszczalnym praktykom przemocowym. Osoby te były długoletnimi pracownikami, odnoszącymi sukcesy, znającymi swoją wartość, a także asertywnymi. Za każdym razem, kiedy przełożony mobbingował je, przeciwstawiały się temu. Jednakże ich osamotnienie, brak wsparcia przy ciągłych atakach mobberów spowodował z biegiem czasu duży uszczerbek psychiczny i fizyczny, co potwierdziły przeprowadzone opinie biegłych sądowych psychologów i psychiatrów.

Liczy się czas i intensywność

Kolejną kwestią niezwykle trudną do zdefiniowania jest czas, w trakcie którego występuje mobbing.

Należy także podkreślić, że w doktrynie przyjmuje się, że dla uznania danego przypadku za mobbing niezbędne jest stwierdzenie, że pracownik był poddany nękaniu lub zastraszaniu przez odpowiedni czas (długotrwały okres). „Długotrwałość” odróżnia mobbing od jednorazowych czy krótkotrwałych zachowań nieprzyjaznych pracownikowi.

„Długotrwałość” nie jest ściśle zdefiniowana, a próby zamknięcia jej w ramy czasowe okazały się niewystarczające w konkretnych sytuacjach (por. „Mobbing w ujęciu psychologiczno-prawnym”, Maria Teresa Romer, Magdalena Najda, wydawnictwo Lexis-Nexis Warszawa 2010).

Sąd Najwyższy w wyroku z 17 stycznia 2007 r. I PK 176/06 (OSNP 2008 nr 5–6, poz. 58) uznał, że „Długotrwałość nękania lub zastraszania pracownika w rozumieniu art. 94 3 § 2 k.p. musi być rozpoznawana w zindywidualizowany sposób i uwzględniać okoliczności konkretnego przypadku”.

W ocenie długotrwałości istotny jest moment wystąpienia skutków nękania oraz uporczywość i stopień nasilenia tego typu działań. Zasadnicze znaczenie ma to, czy okres nękania był na tyle długi, aby mógł wywołać skutki zaniżonej oceny przydatności pracownika.

Duża intensywność i uporczywość nękania czy zastraszania może skłaniać do uznania za długotrwały okresu krótszego, niż gdy nasilenie działań skierowanych przeciwko pracownikowi jest słabsze, a jego psychiczna odporność większa. W konsekwencji skutki mobbingu będą u niego zauważalne dopiero po dłuższym czasie.

Najistotniejsza dla uznania długotrwałości działań o charakterze mobbingu jest indywidualna odporność psychiczna pracownika. Uzależnianie oceny długotrwałości nie od z góry ustalonego okresu, ale od stopnia intensywności mobbingu i indywidualnej odporności pracownika stanowią właściwą interpretację tego pojęcia.

Długotrwałość działania ujmowana przez pryzmat indywidualnej odporności, a nie z góry przewidzianej granicy czasu jest obecnie powszechnie akceptowana i utrwalona w orzecznictwie. Ocena długotrwałości nękania pracownika jest odnoszona do konkretnego stanu faktycznego (por. „Mobbing w ujęciu psychologiczno-prawnym”, Maria Teresa Romer, Magdalena Najda, wydawnictwo LexisNexis, Warszawa 2010).

Niesłuszne roszczenia

To była jedna strona medalu. Drugą jest kwestia niesłusznego oskarżenia o mobbing. Jeżeli popatrzymy na statystyki w sprawach sądowych o mobbing wnoszonych przez pracowników przeciwko pracodawcom, widać, że większość roszczeń mobbingowych jest nieuzasadnionych. Wygrane pracowników w sprawach dotyczących mobbingu wynoszą niewielki odsetek.

Z poczynionych obserwacji w sprawach pracowniczych wynika też, że niewielu faktycznie skrzywdzonych pracowników jest w stanie psychicznie podjąć walkę w sądzie.

Wiele spraw zaś inicjowanych było przez osoby roszczeniowe, konfliktowe, a wysuwane żądania przybierały wręcz groteskową formę. Przykładem może być pracownik, który domagał się gigantycznego zadośćuczynienia za mobbing polegający na zbyt częstych kontrolach trzeźwości na budowach albo wymóg punktualności w miejscu pracy.

Niesłuszne oskarżenie o mobbing jest również bardzo dolegliwe dla pracodawcy, zwłaszcza jeśli sprawa jest nagłośniona. Niezasadny zarzut mobbingu postawiony pracodawcy może – w określonych okolicznościach faktycznych – świadczyć o naruszeniu dóbr osobistych pracodawcy. Zarówno gdy jest osobą fizyczną, jak i osobą prawną (spółką, jednostką budżetową czy Skarbu Państwa, fundacją czy stowarzyszeniem).

Droga do odzyskania dobrego imienia może być w takich sytuacjach niezwykle żmudna i czasochłonna.

Autorka jest sędzią Sądu Okręgowego w Warszawie