Zatrudniając nową osobę, każdy pracodawca liczy na to, że będzie ona stałym członkiem zespołu. Proces rekrutacji przekonał szefa, że właśnie ten kandydat pasuje do drużyny, ma odpowiednie kwalifikacje i umiejętności. Na początku nastroje są dobre. Często jednak się pogarszają. Niekiedy bardzo szybko okazuje się, że wybór pracodawcy był błędny. Czasem niedopasowanie nie jest tak oczywiste i przyznanie się do pomyłki zajmuje wiele miesięcy, a nawet lat. Bywa też, że pracownik świetnie sprawdzał się na starcie, lecz później przestał nadążać za nowymi wyzwaniami. Kiedy i jak reagować na takie sytuacje?
Raptus zwalnia
Doświadczenie wskazuje, że przeciąganie tych trudności nie jest dobre dla żadnej ze stron. Pracodawca jest niezadowolony z jakości pracy podwładnego. On z kolei czuje ten brak akceptacji i praca nie przynosi mu satysfakcji. Wzajemny poziom frustracji rośnie. Najważniejsze to wiedzieć, jak tego uniknąć.
Pracodawców można przyporządkować do trzech grup. Przedstawiciele pierwszej z nich zwalniają zatrudnionego już przy początkowych oznakach niezadowolenia z jego pracy. Z formalnego punktu widzenia jest to dopuszczalne. Kodeks pracy nie ustanawia żadnej procedury ostrzegawczej. Nie ma prawnego wymogu wprowadzenia planu naprawczego, podjęcia próby wpłynięcia na jakość pracy podwładnego. Wypowiedzenie umowy o pracę nie musi być oparte na poważnych przyczynach – wystarczy nienależyte wykonanie jakiegoś obowiązku służbowego lub naruszenie dyscypliny pracy.
W praktyce jednak natychmiastowe działanie szefa może być zbyt pochopne. Błędy popełnia każdy – nawet najlepszy specjalista. Nerwowy szef może więc stracić wartościowego członka zespołu. Radykalne postępowanie pracodawcy nie wpłynie też pozytywnie na morale innych pracowników. Wiedząc, że o utratę posady jest w tej firmie wyjątkowo łatwo, pracują w notorycznym napięciu.
Wielostopniowe ostrzeganie
Często spotyka się też szefów, którzy są po drugiej stronie skali. Dla nich zwolnienie jest ostatecznością. Ci pracodawcy (w sposób formalny lub w praktyce) wprowadzają wielostopniowe procedury ostrzegawcze, dają pracownikom wiele szans na poprawę. W odpowiedzi niejednokrotnie spotykają się z roszczeniową postawą zatrudnionych. Przestają oni przyjmować uwagi krytyczne, a za formę obrony uznają atak (np. „nie wiedziałem, że miałem zrobić to w ten sposób", „zbyt rygorystycznie egzekwujesz terminy wykonania zadań", „dałeś mi za mało czasu", „nie zrozumiałem, o co ci chodzi – nie umiesz tłumaczyć"). Tacy pracownicy wysyłają zbyt łagodnym szefom jeden komunikat: „I tak nic mi nie zrobisz".
Podobnie reagują niekiedy szczególnie chronieni przed zwolnieniem działacze związkowi lub osoby w okresie przedemerytalnym. Powoduje to rozprężenie i pogorszenie wyników w całej firmie. Gdy pracodawca straci wreszcie cierpliwość, istnieje duże prawdopodobieństwo odwołania się „nieuczciwie potraktowanego" podwładnego od wypowiedzenia. Co ciekawe, w takich przypadkach pracownicy podnoszą niekiedy dodatkowe roszczenia – o mobbing lub dyskryminację, np. molestowanie psychiczne.
Umiarkowany dialog
Trzecia grupa szefów to elitarne grono, do którego każdy pracodawca powinien się starać przyłączyć. Jego przedstawiciele prowadzą umiarkowany dialog z podwładnymi. Pracownicy wiedzą, co zrobili dobrze, a w jakim obszarze oczekuje się od nich poprawy. Mają też świadomość, że brak postępów w dziedzinach, które mają dla szefa kluczowe znaczenie, skutkuje zakończeniem współpracy, a postęp spotka się z uznaniem i odpowiednią gratyfikacją. Tacy pracodawcy nie zwalniają za jednorazowe błahe błędy. Jednocześnie nie zwlekają w nieskończoność z trudnymi decyzjami personalnymi.
Zdaniem autorki
dr Patrycja Zawirska, radca prawny, kieruje departamentem prawa pracy w K&L Gates
Pracodawcy i osoby działające w ich imieniu muszą być dobrymi obserwatorami i psychologami. Wnikliwa i rzetelna ocena pracy zatrudnionych to podstawa rozwoju i sukcesu. Nie można być zbyt pobłażliwym ani zbyt szybkim w działaniu.
W mojej ocenie model idealny to taki, gdy szef jasno określa i przekazuje swoje wymogi, na bieżąco informuje podwładnych o tym, co jest w ich pracy dobre, a co wymaga poprawy. Jeśli zatrudniony nie umie lub nie chce pracować lepiej – tak żeby spełnić oczekiwania szefa – konieczne staje się przerwanie pasma nieporozumień.
