Sukcesja w firmie rodzinnej: Jak przekazać przedsiębiorstwo dzieciom

Burzliwe dzieje naszego kraju sprawiły, że nie mamy obecnie wielu firm rodzinnych o naprawdę długiej historii. Takich, które mogłyby się pochwalić nieprzerwaną działalnością na przestrzeni kilkudziesięciu lat, a tym samym miałyby doświadczenie w przekazywaniu sterów ze starszego pokolenia na młodsze. Nie oznacza to oczywiście, że nie ma obecnie w Polsce firm rodzinnych.

Wręcz przeciwnie, jest ich całkiem dużo, ale wiele z nich zostało założonych przez obecnych właścicieli i nie przechodziły jeszcze zmiany pokoleniowej. Procesu, w którym nestor decyduje się na przekazanie kontroli i zarządzania firmą wybranemu następcy lub następcom, przy założeniu że firma nie traci rodzinnego charakteru. A wcale nie jest to prosty proces.

Burzliwe przykłady

Nawet prężnie działające przedsiębiorstwa rodzinne, którym udało się zaistnieć na giełdzie, miewają z nim poważne problemy. Przykładem może być dolnośląska spółka Polcolorit, której początki sięgają 1984 r. Po dwudziestu latach istnienia firmy, założycielka i prezes zarządu Barbara Urbaniak-Marconi, w 2004 r. wprowadziła ją na giełdę i rozpoczęła działania sukcesyjne na rzecz syna Vittoria. Następca został wprowadzony do zarządu, by od 2007 r. objąć funkcję prezesa.

Nestorka zasiadła w radzie nadzorczej spółki. Harmonia we współpracy przedstawicieli dwóch pokoleń nie trwała długo: szybko między matką i synem pojawiła się różnica zdań, co do polityki finansowej i marketingowej firmy, a także nowej struktury organizacyjnej. W czerwcu 2008 r. rada nadzorcza zawiesiła w obowiązkach młodego prezesa, motywując to m.in. zaburzeniem płynności finansowej przedsiębiorstwa oraz nieudaną próbą wprowadzenia na rynek nowej linii produktów.

W sierpniu 2008 r. sukcesor zrezygnował z kierowania Polcolorit S.A., a na fotel prezesa zarządu powróciła Barbara Urbaniak-Marconi. Być może fiaska sukcesyjnego udałoby się uniknąć, gdyby nestorka i sukcesor uzgodnili wcześniej cele strategiczne przedsiębiorstwa, a także założenia polityki finansowej i organizacyjnej, które byłyby zachowywane w pierwszych latach po zmianie osoby zarządzającej. Jak pokazują np. statystyki Instytutu Firm Rodzinnych ze Stanów Zjednoczonych (Family Firm Institute), przez pierwszą sukcesję pomyślnie przechodzi 30 proc. przedsiębiorstw, a przez drugą już tylko 13 proc.

Obecni właściciele powinni o tym pamiętać, a przede wszystkim przygotować firmę i rodzinę do procesu sukcesji. Wszystko po to, aby przebiegł on sprawnie. I to zarówno z punktu widzenia firmy, możliwości jej przetrwania oraz dalszego rozwoju, jak i z punktu widzenia rodziny, jej dobra, poprawnych stosunków, uniknięcia konfliktów.

Idea poradnika

Te same spostrzeżenia poczynił już jakiś czas temu właściciel i prezes firmy rodzinnej PM Doradztwo Gospodarcze Sp. z o.o., Jakub Słupiński – pomysłodawca projektu „Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych". Dziś opowiada o początkach projektu i idei, która mu przyświecała:

„Mając na co dzień do czynienia z doradztwem strategicznym, bardzo często spotykaliśmy się z problemami właścicieli firm rodzinnych, którzy zakładali swój biznes na początku lat dziewięćdziesiątych, a obecnie stoją przed fundamentalnym pytaniem swojego życia – co dalej z ich dziełem, komu mają je zostawić, jak sprawić żeby to co stworzyli trwało, działało i rozwijało się w następnym pokoleniu.

Bazując na tym doświadczeniu zdiagnozowaliśmy potrzebę konkretnej pomocy skierowanej do tej grupy przedsiębiorców. W ten sposób narodziła się idea projektu. Chcieliśmy stworzyć praktyczne rozwiązania przydatne polskim nestorom oraz sukcesorom, skutecznie wspierające ich w planowaniu procesu sukcesji."

Opracuj strategię

Przygotowanie i przeprowadzenie zmiany sukcesyjnej powinno odbywać się według przemyślanych kroków, które wcześniej zostały ujęte w planie sukcesji. Planowanie sukcesji ma kluczowe znaczenie dla przetrwania firmy, gdyż warunkuje ono skuteczność procesu sukcesji i pozwala na trwanie firmy. Badania przeprowadzone na potrzeby projektu „Przewodnik po sukcesji" potwierdziły fakt, że niewiele firm w Polsce posiada lub przygotowuje plany sukcesji.

Wynika to po części z braku świadomości wagi i znaczenia takiego procesu, a po części z braku wiedzy i umiejętności lub niechęci do korzystania z doradców zewnętrznych. Nestorzy, którzy są najczęściej założycielami firmy, nie znają sukcesji z własnego doświadczenia, ani też nie spotkali się ze zbyt wieloma przykładami jej przeprowadzania, ponieważ proces ten dopiero rozpoczyna się w Polsce na większą skalę. I właśnie naprzeciw potrzebom przygotowania firmy i rodziny do sukcesji wychodzi projekt „Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych".

Więcej informacji o projekcie "Przewodnik po sukcesji w Firmach Rodzinnych" można znaleźć na stronie

www.sukcesja.org

.

Jest on realizowany przez PM Doradztwo Gospodarcze przy współpracy ze Stowarzyszeniem Inicjatywa Firm Rodzinnych, Regionalną Izbą Gospodarczą w Katowicach oraz OSI CompuTrain. Projekt został dofinansowany przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego (program „Kapitał ludzki"). A to sprawia, że jego wyniki w formie specjalnego przewodnika oraz narzędzi elektronicznych będą powszechnie i nieodpłatnie dostępne dla wszystkich firm rodzinnych, które zechcą z nich skorzystać.

Książki i audiobooki

Elementami „Przewodnika po sukcesji w Firmach Rodzinnych" są: Kompendium wiedzy nt. sukcesji w trzech postaciach – książkowej, audiobook i wersji multimedialnej, aplikacja analityczno-diagnostyczna „NOE" oraz aplikacja planistyczna „NEO". Docelowo będzie je można pobrać ze strony internetowej w formie plików do zapisania na komputerze.

Zarówno podręcznik, jak i narzędzia elektroniczne mają pomóc w zrozumieniu całego procesu przekazywania władzy w firmie i, co może jeszcze ważniejsze, przygotować przedsiębiorstwo do takich zmian. Pod uwagę brane są tak kluczowe elementy, jak: zarządzanie strategiczne, organizacja, sprawy personalne, finanse oraz elementy prawne. Kompendium pokazuje, na co zwrócić szczególną uwagę, o czym dyskutować z przyszłymi menedżerami, jak przygotować obecną kadrę na zmianę osób zajmujących kluczowe stanowiska.