Właściwe i efektywne zarządzanie załogą i procesami w organizacji w Polsce zapewnia nam wprowadzenie etycznego i rzeczowego systemu oceny zatrudnionych. Niezależnie od tego, na jaką metodę postawimy (prosta – osądzanie efektów pracy; zaawansowana – kompetencji), musimy pamiętać, aby nie naruszać prawa. A jednym z naszych obowiązków jest – w świetle art. 94 ust. 9 kodeksu pracy – posługiwanie się obiektywnymi i sprawiedliwymi kryteriami oceny podwładnych oraz wyników ich pracy. Uwzględniamy zatem m.in. wywiązywanie się z powierzonych zadań służbowych, wykonywanie poleceń przełożonych, sposób zachowania wobec współpracowników i zwierzchników, posiadane kwalifikacje. Według orzeczenia Sądu Najwyższego z 10 listopada 1998 r. (I PKN 428/98) kryterium nie mogą stanowić oczekiwania szefa, o których zatrudniony nie został poinformowany przy zawieraniu umowy lub w trakcie stosunku pracy. Musimy zatem obiektywnie mierzyć personel, dobierając kandydatów do awansu, rozdzielając premie i nagrody. To samo dotyczy decyzji, komu dać wypowiedzenie warunków pracy i płacy lub definitywne, jeśli trudna sytuacja na rynku zmusza nas do redukcji. Potwierdził to SN w wyroku z 19 grudnia 1997 r. (I PKN 442/97), wedle którego – jeżeli na skutek zmian organizacyjnych trzeba zmniejszyć zatrudnienie z przyczyn ekonomicznych – osoby do zwolnienia wybieramy na podstawie obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów ich oceny oraz wyników pracy.
[ramka][b]Przykład 1[/b]
Firma musi ograniczyć zatrudnienie z powodu zmian organizacyjnych i kłopotów ekonomicznych. Pan Jan, etatowy ślusarz, trafił na listę zwalnianych za wypowiedzeniem ze względu na lekceważący stosunek do pracy, niewykonywanie poleceń przełożonych i niższe kwalifikacje w porównaniu z kolegami. Kryteria typowania ludzi do redukcji sąd uznał za obiektywne i uzasadnione po sprawdzeniu, że rozwiązanie umowy o pracę rzeczywiście nastąpiło wskutek zmian organizacyjnych i konieczności zmniejszenia liczebności pracowników. [/ramka]
Wyznaczając osoby do zwolnienia grupowego, musimy uzgodnić kryteria w porozumieniu z zakładowymi lub międzyzakładowymi organizacjami związkowymi. Stanowi tak art. 2 ust. 3 i art. 3 ust. 1 ustawy o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników. Może to być np. stan majątkowy czy rodzinny, staż pracy, kwalifikacje zawodowe, wywiązywanie się z obowiązków, dyspozycyjność, stan zdrowia – uznał SN w wyroku z 2 września 1998 r. (I PKN 284/98).
Nie narusza godności osobistej pracownika krytyczna ocena wykonania przez niego zleconych mu konkretnych zadań choćby niesłuszna, jeśli nie prowadzi do dyskwalifikacji zawodowej i nie zawiera zbędnych sformułowań wykraczających poza rzeczywistą potrzebę – stwierdził SN 6 grudnia 1973 r. (I PR 493/73). Nie wolno w niej także zamieścić zwrotów powszechnie przyjętych za naruszające godność osobistą człowieka i pracownika ani szczegółów z życia prywatnego. Wyjątek dotyczy zawodów cieszących się szczególnym zaufaniem społecznym, od których wymagamy godnego zachowania również w sferze życia osobistej.
[ramka][b]Przykład 2[/b]
Jednym z elementów oceny nauczyciela zatrudnionego w szkole podstawowej może być również jego zachowanie w czasie wolnym od pracy. Dla dyrektora i wychowanków ma przecież znaczenie, czy również w życiu prywatnym respektuje on i przestrzega wartości, które przekazuje uczniom.[/ramka]
Ocena musi być konsekwentna. Uchybienia pracownika powinniśmy zatem odnotowywać w jego aktach osobowych. Ponadto negatywny osąd powinien też wpływać na prawo do premii czy nagrody oraz na ich wysokość. Wypowiedzenie umotywowane nienależytym wykonywaniem obowiązków sąd może bowiem uznać za niesłuszne, jeśli teczka personalna zwalnianego nie potwierdza zarzutów.
[ramka][b]Przykład 3[/b]
Pan Paweł był inspektorem w departamencie kontroli urzędu. Ocena kadry zakończyła się dla niego niepomyślnie – wnioskiem „nie powinien pracować w centrali”. Dostał wypowiedzenie ze względu na nienależyte wywiązywanie się z obowiązków służbowych, liczne błędy merytoryczne, lekceważenie poleceń, łamanie przepisów o delegacjach służbowych oraz postawę dezorganizującą pracę działu. Badając sprawę, SN skrytykował przyczynę wymówienia jako zbyt ogólną, np. szef nie podał, na czym polegały błędy. Ponadto zarzucane panu Pawłowi uchybienia nie znalazły odzwierciedlenia w jego aktach osobowych w ciągu jego kilkuletniej pracy.
Co więcej, w teczce personalnej nie było niekorzystnych uwag co do poziomu i dyscypliny pracy. Dlatego skargi i krytykę zatrudnionego tuż przed zamierzonym rozwiązaniem z nim angażu sąd określił 10 listopada 1998 r. (I PKN 428/98) jako tendencyjną. Zauważył ponadto, że z jego zakresu czynności nie wynika potrzeba posiadania wymienionych cech i umiejętności.[/ramka]
Wielokrotnie SN dopuszczał ostrzejsze kryteria oceny pracy osób zajmujących kierownicze i samodzielne stanowiska. Przypomnimy choćby tezę V uchwały pełnego składu z 27 czerwca 1985 r. (III PZP 10/85) czy wyrok z 2 października 1996 r. (I PRN 69/96). Pracodawca ma prawo dobierać kadrę wysokiego szczebla tak, aby zapewniała efektywność działań, gdyż od jej umiejętności zależy, czy firma zdoła konkurować na rynku z rywalami – wynika z orzeczenia z 2 września 1998 r. (I PKN 271/98). Jeśli menedżer nie uzyska zadowalającej noty, możemy mu z tego powodu zaproponować wypowiedzenie zmieniające bądź nawet wręczyć wypowiedzenie ostateczne. Potwierdził to SN w wyroku z 17 lutego 1998 r. (I PKN 502/97).
[b]Chcąc wprowadzić u siebie nowoczesny system przeglądu kadr, opracuj najpierw wymogi, według których zamierzasz przeprowadzić ocenę[/b]
Muszą one wynikać ze specyfiki twojego biznesu oraz z celów, jakie przed sobą stawiasz. Ocena odbywa się podczas spotkania przełożonego z pracownikiem, kiedy to najpierw podsumowują pewien okres działania tego ostatniego oraz wyznaczają cele biznesowe i rozwojowe na następny etap. Do każdego spotkania musimy się sumiennie przygotować, tak by czas poświęcony na ocenę wykorzystać efektywnie i pracownik wyszedł z niego zmotywowany do dalszej pracy. Robimy to następująco.
1) Przypominamy sobie cele, jakie postawiliśmy podwładnemu podczas ostatniej rozmowy oceniającej.
2) Określamy stopień realizacji wcześniej wyznaczonych mu celów. Jeśli nie wszystkie osiągnął, wskazujemy powody.
3) Ustalamy czynniki zewnętrzne, które mogły wpłynąć na wypełnienie powierzonych zadań, popierając je konkretnymi argumentami i przykładami.
4) Zbieramy opinie osób trzecich, z którymi współpracował pracownik.
5) Przeglądamy wyznaczone mu cele rozwoju personalnego, określamy na podstawie zachowania badanej osoby jej mocne i słabe strony. Warto też określić nie tylko stopień realizacji wyznaczonych celów rozwojowych, ale jego postawę wobec pracy, innych pracowników i firmy.
6) Rozpatrujemy, jakie zadania zrealizował i czy ich wynik odpowiadał oczekiwaniom.
7) Określamy zadania na następny okres i analizujemy potencjalne obszary rozwojowe.
8) Ustalamy termin spotkania z odpowiednim wyprzedzeniem, tak aby miał czas na przygotowanie się.
9) Upewniamy się, czy pracownik wie, na czym polega rozmowa oceniająca i według jakich kryteriów powinien się do niej przygotować.
10) Zapewniamy odpowiednie miejsce rozmowy, aby pozwalało na jej swobodne i bezpieczne przeprowadzenie.
Można wyróżnić dwa sposoby prowadzenia rozmowy oceniającej: dyrektywny i miękki. W dyrektywnym większość aktywności leży po stronie kierownika. To on przede wszystkim udziela informacji zwrotnej, szukając potwierdzenia u pracownika. Przy miękkim sposobie preferujemy aktywność pracownika. Kierownik skupia się wówczas na zadawaniu pytań, przeprowadzając w ten sposób badanego przez wszystkie elementy rozmowy. Jeśli chcemy uzyskać dobre porozumienie co do oceny, warto wykorzystywać miękki sposób prowadzenia rozmowy oceniającej. Rozmowa oceniająca jest jednym z największych wyzwań dla menedżera. Dla każdego człowieka ocena wiąże się z zagrożeniem, dlatego warto szczególnie zadbać o poczucie bezpieczeństwa i sprawiedliwej oceny pracownika. Dzielimy ją na etapy:
[b]1) Wprowadzenie[/b]
- przedstawiamy cel spotkania,
- przedstawiamy strukturę spotkania oraz zagadnienia, jakie chcemy poruszyć,
- wyjaśniamy korzyści wynikające z przeprowadzania regularnej rozmowy oceniającej,
- określamy zagadnienia, jakie chciałby poruszyć pracownik,
- upewniamy się, że wie, jakie są jego zadania i obowiązki,
- analizujemy pokrótce jego dotychczasową pracę; pozwoli to zorientować się co do nastawienia pracownika do rozmowy i przejść do właściwej rozmowy.
[b]2) Ocena wyników realizacji celów biznesowych i rozwojowych[/b]
- określamy stopień realizacji wszystkich celów pracownika z powołaniem się na przygotowane dowody,
- przedstawiamy swoje spostrzeżenia zgodnie z prawidłami sztuki przekazywania informacji zwrotnej. Zaczynamy od pozytywów, a dopiero potem omawiamy obszary do wzmocnienia wraz z konsekwencjami i alternatywami innego działania. Dokładnie wskazujemy przyczyny niedociągnięć. One pozwolą nam na przygotowanie odpowiedniego planu rozwojowego. Bierzemy pod uwagę także dodatkowe zadania, jakie podwładny wykonywał. Na koniec wyjaśniamy różnice w spostrzeżeniach naszych i ocenianego. Spotkanie ma być konsensusem stron co do sposobu wykonywania pracy, a pracownik powinien czuć, że został sprawiedliwie oceniony.
[b]3) Wyznaczanie celów biznesowych[/b] – pracownik powinien rozumieć wyznaczone priorytety i sposób mierzenia jakości i efektywności jego pracy. Dzięki temu będzie wiedział, w jaki sposób dążyć do wyznaczonych celów.
[b]4) Określanie celów rozwojowych [/b]– na podstawie nowych celów biznesowych i zweryfikowanych poziomów kompetencji wybieramy priorytety rozwojowe. Odnoszą się one przede wszystkim do kompetencji osobowych i specjalistycznych a także motywacji.
[b]5) Określenie planu rozwojowego[/b]
- wybieramy te działania rozwojowe, które najskuteczniej i najszybciej pozwolą osiągnąć ustalone cele,
- ustalamy konkretny zakres działania i terminu realizacji,
- ustalamy osobę odpowiedzialną za działanie rozwojowe,
- pytamy badanego o aspiracje zawodowe, ponieważ część pracowników, np. najbardziej utalentowani, wymaga specjalnej ścieżki kariery,
- upewniamy się, że pracownik rozumie i akceptuje wyznaczone zadania.
[b]6) Zakończenie rozmowy[/b]
- podsumowujemy najważniejsze uzgodnienia,
- upewniamy się, że wszystkie kwestie omówiliśmy i ustaliliśmy,
- dziękujemy za rozmowę.
Celem tego etapu jest weryfikacja wyników biznesowych i rozwojowych wyznaczonych podczas ostatniej rozmowy. Stosuje się wtedy cząstkowe oceny dla każdego z wyznaczonych celów. Kryteria oceny są z góry określone już podczas wyznaczania celów. Zazwyczaj jest to skala alfabetyczna od A do E, gdzie poszczególne litery oznaczają:
[b]A – Przekracza oczekiwany poziom[/b]
Badany stale osiąga wyniki powyżej oczekiwań, stawia sobie bardziej ambitne cele lub jego kompetencje przekraczają oczekiwany poziom od danego stanowiska.
[b]B – Spełnia wszystkie oczekiwania[/b]
Osiąga bardzo dobre wyniki i określone cele przy minimalnym wsparciu innych. Poziom kompetencji jest zbieżny z umiejętnościami przypisanymi do konkretnej funkcji.
[b]C – Spełnia większość oczekiwań[/b]
Wykonuje większość celów na oczekiwanym poziomie, ale istnieją obszary wymagające poprawy. W obszarach związanych z kompetencjami jest konieczny dalszy rozwój. Najczęściej dotyczy osób niedawno przyjętych.
[b]D – Spełnia minimalne oczekiwania[/b]
Realizuje cele na minimalnym poziomie mimo wsparcia innych. Również jego kompetencje odbiegają znacznie od zakładanych poziomów. W niektórych obszarach może wykazywać inicjatywę bądź wyższe kompetencje, jednak są to wyjątki.
[b]E – Nie spełnia oczekiwań[/b]
Stale nie osiąga wyznaczonych celów. Także poziomy jego kompetencji nie spełniają oczekiwań.
Dobrze wykonana ocena pracowników wskazuje pewien trend. Najwięcej ocen jest przyznawanych w kategorii C, potem D i B, a najmniej A i E.
Celem drugiego etapu jest określenie oczekiwań co do wyników pracownika na nadchodzący okres w stosunku do zamierzeń biznesowych firmy. Przede wszystkim powinniśmy wziąć pod uwagę aktualny zakres zadań na danym stanowisku i cele biznesowe firmy lub działu. Cele dostosowujemy kaskadowo do znaczenia konkretnego stanowiska. Dzięki temu ustalimy jasne i mierzalne cele biznesowe. Dobrze postawiony cel ma być:
- ambitny – będący wyzwaniem dla pracownika,
- realistyczny – możliwy do osiągnięcia,
- konkretny – jasno określony rezultat,
- mierzalny – z jasno określonymi kryteriami,
- określony w czasie – z oznaczonymi ramami czasowymi lub datą końcową.
[ramka][b]Przykład 4 [/b]
Celem biznesowym dla kierownika sekcji obsługi klientów, określonym po okresie próbnym podczas pierwszej rozmowy oceniającej, może być zwiększenie liczby odebranych rozmów w ciągu dnia przez podległy zespół (konkretny) do 2000 (mierzalny) do końca drugiego kwartału tego roku (określony w czasie). Jest to cel osiągalny, ponieważ doświadczenie pokazuje, że sześć miesięcy wystarczy. Cel ma również charakter realistyczny, gdyż inni kierownicy osiągali w tych warunkach cele przy takiej samie liczbie pracowników.[/ramka]
[ramka][b]Przykład 5[/b]
Cel rozwojowy dla kierownika opisanego w przykładzie 5 może natomiast stanowić pogłębienie znajomości specyfiki telefonicznej obsługi klienta (konkretny). Chodzi o to, by podczas testu i rozmowy kończącej wdrożenie, odbywającej się po dwóch miesiącach (określony w czasie), ustalić, co wpływa na wskaźniki w telecentrum, umieć wpłynąć na wskaźniki, znać strukturę rozmowy telefonicznej i poznać kryteria oceny rozmów w ciągu dwóch miesięcy (mierzalny). Cel ten jest osiągalny, ponieważ narzuca rozsądne ramy czasowe, i realistyczny, ponieważ wiadomo, że dana osoba miała już doświadczenie w obsłudze klientów i szybko się uczy. [/ramka]
W kolejnym etapie określamy wszelkie luki kompetencyjne zatrudnionego w zakresie umiejętności, wiedzy i postawy niezbędnych do prawidłowego wykonania określonych celów. Określenie mocnych stron oraz luk kompetencyjnych jest możliwe dzięki odniesieniu się do tych celów i ocenionych już kompetencji. Główne obszary wymagające doskonalenia należy wskazać jako cele rozwoju osobistego. Wyznaczamy je również na podstawie wsparcia potrzebnego pracownikowi, by osiągnąć wyznaczone już cele.
Na podstawie luk kompetencyjnych i obszarów zdiagnozowanych do wzmocnienia dobieramy odpowiednie działania rozwojowe. Dzięki nim chcemy zniwelować luki lub wzmocnić priorytetowe obszary. Chronią one przed poniesieniem porażki, czyli nieosiągnięciem celu przez pracownika. Wyznaczone działania mogą polegać na szkoleniu, zdobywaniu nowych doświadczeń, nauce radzenia sobie w konkretnych sytuacjach, radzeniu sobie z konkretnymi zadaniami w inny sposób, np. używając technik negocjacyjnych lub sposobów wywierania wpływu na ludzi. Dla przykładu mogą to być:
- action learning – uczenie się przez działanie, np. dodatkowe indywidualne zadania,
- coaching – opieka mentora,
- executive coaching – coaching dla top menedżerów,
- doradztwo,
- samokształcenie,
- e-learning,
- mentoring – praca z najlepszym pracownikiem lub ekspertem,
- warsztaty i szkolenia formalne,
- shadowing – poznanie stanowiska pracy poprzez obserwację innych,
- instruktaż,
- oddelegowanie do projektu.
Plan działania powinien określać, co należy zrobić, w jaki sposób, kiedy oraz kto odpowiada za jego realizację. Informacje te wpisujemy w odpowiedniej części arkusza oceny. W razie wielu działań rozwojowych warto określić, które są najważniejsze.
Wszystkie działania szkoleniowe są podstawą do opisania potrzeb szkoleniowych dla organizacji i ustalenia systemowego rozwiązania w formie kompleksowych programów rozwojowych.
[b]Masz prawo zakończyć współpracę z pracownikami, którzy nie wypadli dobrze w weryfikacji. Najlepiej jest wręczyć im wtedy wymówienia[/b]
Z tymi, który wypadną najgorzej, możesz zakończyć współpracę. Nasze uprawnienia obejmują dobór właściwych pracowników, szczególnie na funkcje kierownicze, i ocenę ich przydatności do dalszej pracy na danym stanowisku. W określonych sytuacjach negatywna ocena wykonywanej pracy i postawy zatrudnionego stanowi uzasadnioną przesłankę wręczenia mu wypowiedzenia – zdecydował SN 11 lipca 1979 r. (I PRN 94/79).
Pracodawca może zasadnie wypowiedzieć umowę o pracę w ramach realizacji zasady doboru pracowników w sposób zapewniający najlepsze wykonywanie zadań, jeżeli może przewidywać, że zatrudnienie nowych pozwoli na osiąganie lepszych wyników pracy – uznał SN w orzeczeniu z 2 września 1998 r. (I PKN 271/98).
[ramka][b]Przykład 6[/b]
Pan Marcin był zatrudniony na stanowisku głównego specjalisty do spraw marketingu. Do jego obowiązków należało pozyskiwanie klientów, z czego wywiązywał się należycie, był sumienny i zdyscyplinowany. Nawiązał kontakty z kilkoma potencjalnymi kontrahentami, ale nie zawarł z nimi umów z przyczyn od siebie niezależnych. Dlatego dostał negatywną ocenę pracy, a w konsekwencji wypowiedzenie. Sąd uznał jego przyczynę za konkretną i rzeczywistą, a samo wymówienie za uzasadnione. Pan Marcin, mimo wysokich kwalifikacji, nie wykazał się jednak zmysłem do osiągania pożądanych efektów pracy. A od menedżera na stanowisku kierowniczym można tego wymagać i stosować surowsze kryteria. Jego działania nie zakończyły się pozyskaniem klientów i dlatego trudno je nazwać efektywnymi. [/ramka]
Kompetencja pracodawcy do doboru podwładnych i samodzielnej oceny ich kwalifikacji nie jest prawem bezwzględnym – wynika z werdyktu SN z 11 marca 1997 r. (I PKN 37/97). Oznacza to, że rozwiązanie umowy za wypowiedzeniem uzasadnione oceną pracownika podlega kontroli sądowej pod kątem zasadności na podstawie art. 45 kodeksu pracy. Ocena pracy stanowiąca uzasadnienie wypowiedzenia musi być konkretna, dostatecznie sprecyzowana i rzeczywista. Przyjęte kryteria i stawiane wymagania powinny dotyczyć wyznaczonych pracownikowi obowiązków. Oceniając personel, kierujmy się też zasadami:
- równego traktowania pracowników,
- o zakazie dyskryminacji w zatrudnieniu,
- poszanowania godności i innych dóbr osobistych z art. 111, 112, 113, 183a – 183e kodeksu pracy.
Subiektywna ocena narusza zasadę równego traktowania pracowników i zakaz dyskryminacji w zatrudnieniu. Ponadto rażąco subiektywną i niesprawiedliwą ocenę wyników jego pracy można w szczególnych przypadkach poczytać za element mobbingu.
W razie naruszenia obowiązku obiektywnej oceny pracowników i wyników ich pracy pracodawca poniesie odpowiedzialność tylko wówczas, gdy naruszy przepis prawa. Wówczas pracownikowi będą przysługiwały różne roszczenia.