[b]2) Ocena wyników realizacji celów biznesowych i rozwojowych[/b]
- określamy stopień realizacji wszystkich celów pracownika z powołaniem się na przygotowane dowody,
- przedstawiamy swoje spostrzeżenia zgodnie z prawidłami sztuki przekazywania informacji zwrotnej. Zaczynamy od pozytywów, a dopiero potem omawiamy obszary do wzmocnienia wraz z konsekwencjami i alternatywami innego działania. Dokładnie wskazujemy przyczyny niedociągnięć. One pozwolą nam na przygotowanie odpowiedniego planu rozwojowego. Bierzemy pod uwagę także dodatkowe zadania, jakie podwładny wykonywał. Na koniec wyjaśniamy różnice w spostrzeżeniach naszych i ocenianego. Spotkanie ma być konsensusem stron co do sposobu wykonywania pracy, a pracownik powinien czuć, że został sprawiedliwie oceniony.
[b]3) Wyznaczanie celów biznesowych[/b] – pracownik powinien rozumieć wyznaczone priorytety i sposób mierzenia jakości i efektywności jego pracy. Dzięki temu będzie wiedział, w jaki sposób dążyć do wyznaczonych celów.
[b]4) Określanie celów rozwojowych [/b]– na podstawie nowych celów biznesowych i zweryfikowanych poziomów kompetencji wybieramy priorytety rozwojowe. Odnoszą się one przede wszystkim do kompetencji osobowych i specjalistycznych a także motywacji.
[b]5) Określenie planu rozwojowego[/b]
- wybieramy te działania rozwojowe, które najskuteczniej i najszybciej pozwolą osiągnąć ustalone cele,
- ustalamy konkretny zakres działania i terminu realizacji,
- ustalamy osobę odpowiedzialną za działanie rozwojowe,
- pytamy badanego o aspiracje zawodowe, ponieważ część pracowników, np. najbardziej utalentowani, wymaga specjalnej ścieżki kariery,
- upewniamy się, że pracownik rozumie i akceptuje wyznaczone zadania.
[b]6) Zakończenie rozmowy[/b]
- podsumowujemy najważniejsze uzgodnienia,
- upewniamy się, że wszystkie kwestie omówiliśmy i ustaliliśmy,
- dziękujemy za rozmowę.
Celem tego etapu jest weryfikacja wyników biznesowych i rozwojowych wyznaczonych podczas ostatniej rozmowy. Stosuje się wtedy cząstkowe oceny dla każdego z wyznaczonych celów. Kryteria oceny są z góry określone już podczas wyznaczania celów. Zazwyczaj jest to skala alfabetyczna od A do E, gdzie poszczególne litery oznaczają:
[b]A – Przekracza oczekiwany poziom[/b]
Badany stale osiąga wyniki powyżej oczekiwań, stawia sobie bardziej ambitne cele lub jego kompetencje przekraczają oczekiwany poziom od danego stanowiska.
[b]B – Spełnia wszystkie oczekiwania[/b]
Osiąga bardzo dobre wyniki i określone cele przy minimalnym wsparciu innych. Poziom kompetencji jest zbieżny z umiejętnościami przypisanymi do konkretnej funkcji.
[b]C – Spełnia większość oczekiwań[/b]
Wykonuje większość celów na oczekiwanym poziomie, ale istnieją obszary wymagające poprawy. W obszarach związanych z kompetencjami jest konieczny dalszy rozwój. Najczęściej dotyczy osób niedawno przyjętych.
[b]D – Spełnia minimalne oczekiwania[/b]
Realizuje cele na minimalnym poziomie mimo wsparcia innych. Również jego kompetencje odbiegają znacznie od zakładanych poziomów. W niektórych obszarach może wykazywać inicjatywę bądź wyższe kompetencje, jednak są to wyjątki.
[b]E – Nie spełnia oczekiwań[/b]
Stale nie osiąga wyznaczonych celów. Także poziomy jego kompetencji nie spełniają oczekiwań.
Dobrze wykonana ocena pracowników wskazuje pewien trend. Najwięcej ocen jest przyznawanych w kategorii C, potem D i B, a najmniej A i E.
Celem drugiego etapu jest określenie oczekiwań co do wyników pracownika na nadchodzący okres w stosunku do zamierzeń biznesowych firmy. Przede wszystkim powinniśmy wziąć pod uwagę aktualny zakres zadań na danym stanowisku i cele biznesowe firmy lub działu. Cele dostosowujemy kaskadowo do znaczenia konkretnego stanowiska. Dzięki temu ustalimy jasne i mierzalne cele biznesowe. Dobrze postawiony cel ma być:
- ambitny – będący wyzwaniem dla pracownika,
- realistyczny – możliwy do osiągnięcia,
- konkretny – jasno określony rezultat,
- mierzalny – z jasno określonymi kryteriami,
- określony w czasie – z oznaczonymi ramami czasowymi lub datą końcową.
[ramka][b]Przykład 4 [/b]
Celem biznesowym dla kierownika sekcji obsługi klientów, określonym po okresie próbnym podczas pierwszej rozmowy oceniającej, może być zwiększenie liczby odebranych rozmów w ciągu dnia przez podległy zespół (konkretny) do 2000 (mierzalny) do końca drugiego kwartału tego roku (określony w czasie). Jest to cel osiągalny, ponieważ doświadczenie pokazuje, że sześć miesięcy wystarczy. Cel ma również charakter realistyczny, gdyż inni kierownicy osiągali w tych warunkach cele przy takiej samie liczbie pracowników.[/ramka]
[ramka][b]Przykład 5[/b]
Cel rozwojowy dla kierownika opisanego w przykładzie 5 może natomiast stanowić pogłębienie znajomości specyfiki telefonicznej obsługi klienta (konkretny). Chodzi o to, by podczas testu i rozmowy kończącej wdrożenie, odbywającej się po dwóch miesiącach (określony w czasie), ustalić, co wpływa na wskaźniki w telecentrum, umieć wpłynąć na wskaźniki, znać strukturę rozmowy telefonicznej i poznać kryteria oceny rozmów w ciągu dwóch miesięcy (mierzalny). Cel ten jest osiągalny, ponieważ narzuca rozsądne ramy czasowe, i realistyczny, ponieważ wiadomo, że dana osoba miała już doświadczenie w obsłudze klientów i szybko się uczy. [/ramka]
W kolejnym etapie określamy wszelkie luki kompetencyjne zatrudnionego w zakresie umiejętności, wiedzy i postawy niezbędnych do prawidłowego wykonania określonych celów. Określenie mocnych stron oraz luk kompetencyjnych jest możliwe dzięki odniesieniu się do tych celów i ocenionych już kompetencji. Główne obszary wymagające doskonalenia należy wskazać jako cele rozwoju osobistego. Wyznaczamy je również na podstawie wsparcia potrzebnego pracownikowi, by osiągnąć wyznaczone już cele.
Na podstawie luk kompetencyjnych i obszarów zdiagnozowanych do wzmocnienia dobieramy odpowiednie działania rozwojowe. Dzięki nim chcemy zniwelować luki lub wzmocnić priorytetowe obszary. Chronią one przed poniesieniem porażki, czyli nieosiągnięciem celu przez pracownika. Wyznaczone działania mogą polegać na szkoleniu, zdobywaniu nowych doświadczeń, nauce radzenia sobie w konkretnych sytuacjach, radzeniu sobie z konkretnymi zadaniami w inny sposób, np. używając technik negocjacyjnych lub sposobów wywierania wpływu na ludzi. Dla przykładu mogą to być:
- action learning – uczenie się przez działanie, np. dodatkowe indywidualne zadania,
- coaching – opieka mentora,
- executive coaching – coaching dla top menedżerów,
- doradztwo,
- samokształcenie,
- e-learning,
- mentoring – praca z najlepszym pracownikiem lub ekspertem,
- warsztaty i szkolenia formalne,
- shadowing – poznanie stanowiska pracy poprzez obserwację innych,
- instruktaż,
- oddelegowanie do projektu.
Plan działania powinien określać, co należy zrobić, w jaki sposób, kiedy oraz kto odpowiada za jego realizację. Informacje te wpisujemy w odpowiedniej części arkusza oceny. W razie wielu działań rozwojowych warto określić, które są najważniejsze.
Wszystkie działania szkoleniowe są podstawą do opisania potrzeb szkoleniowych dla organizacji i ustalenia systemowego rozwiązania w formie kompleksowych programów rozwojowych.
[b]Masz prawo zakończyć współpracę z pracownikami, którzy nie wypadli dobrze w weryfikacji. Najlepiej jest wręczyć im wtedy wymówienia[/b]
Z tymi, który wypadną najgorzej, możesz zakończyć współpracę. Nasze uprawnienia obejmują dobór właściwych pracowników, szczególnie na funkcje kierownicze, i ocenę ich przydatności do dalszej pracy na danym stanowisku. W określonych sytuacjach negatywna ocena wykonywanej pracy i postawy zatrudnionego stanowi uzasadnioną przesłankę wręczenia mu wypowiedzenia – zdecydował SN 11 lipca 1979 r. (I PRN 94/79).
Pracodawca może zasadnie wypowiedzieć umowę o pracę w ramach realizacji zasady doboru pracowników w sposób zapewniający najlepsze wykonywanie zadań, jeżeli może przewidywać, że zatrudnienie nowych pozwoli na osiąganie lepszych wyników pracy – uznał SN w orzeczeniu z 2 września 1998 r. (I PKN 271/98).
[ramka][b]Przykład 6[/b]
Pan Marcin był zatrudniony na stanowisku głównego specjalisty do spraw marketingu. Do jego obowiązków należało pozyskiwanie klientów, z czego wywiązywał się należycie, był sumienny i zdyscyplinowany. Nawiązał kontakty z kilkoma potencjalnymi kontrahentami, ale nie zawarł z nimi umów z przyczyn od siebie niezależnych. Dlatego dostał negatywną ocenę pracy, a w konsekwencji wypowiedzenie. Sąd uznał jego przyczynę za konkretną i rzeczywistą, a samo wymówienie za uzasadnione. Pan Marcin, mimo wysokich kwalifikacji, nie wykazał się jednak zmysłem do osiągania pożądanych efektów pracy. A od menedżera na stanowisku kierowniczym można tego wymagać i stosować surowsze kryteria. Jego działania nie zakończyły się pozyskaniem klientów i dlatego trudno je nazwać efektywnymi. [/ramka]
Kompetencja pracodawcy do doboru podwładnych i samodzielnej oceny ich kwalifikacji nie jest prawem bezwzględnym – wynika z werdyktu SN z 11 marca 1997 r. (I PKN 37/97). Oznacza to, że rozwiązanie umowy za wypowiedzeniem uzasadnione oceną pracownika podlega kontroli sądowej pod kątem zasadności na podstawie art. 45 kodeksu pracy. Ocena pracy stanowiąca uzasadnienie wypowiedzenia musi być konkretna, dostatecznie sprecyzowana i rzeczywista. Przyjęte kryteria i stawiane wymagania powinny dotyczyć wyznaczonych pracownikowi obowiązków. Oceniając personel, kierujmy się też zasadami:
- równego traktowania pracowników,
- o zakazie dyskryminacji w zatrudnieniu,
- poszanowania godności i innych dóbr osobistych z art. 111, 112, 113, 183a – 183e kodeksu pracy.
Subiektywna ocena narusza zasadę równego traktowania pracowników i zakaz dyskryminacji w zatrudnieniu. Ponadto rażąco subiektywną i niesprawiedliwą ocenę wyników jego pracy można w szczególnych przypadkach poczytać za element mobbingu.
W razie naruszenia obowiązku obiektywnej oceny pracowników i wyników ich pracy pracodawca poniesie odpowiedzialność tylko wówczas, gdy naruszy przepis prawa. Wówczas pracownikowi będą przysługiwały różne roszczenia.
