Polska przedsiębiorczość ma 35 lat. Pokolenie założycieli stoi przed wyborem, którego nie ćwiczyło: kiedy zejść ze sceny, komu oddać klucze i jak sprawić, by firma przeżyła nie tylko nestora, ale i kolejne dekady. Uczestnicy debaty zorganizowanej przez Rzeczpospolitą są zgodni – mamy dobre prawo, ale brakuje kultury. I odwagi, żeby zacząć.
Z dnia na dzień albo przez dekady
Trzydzieści pięć lat polskiej przedsiębiorczości to czas, w którym biznesy budowane od zera dojrzały do momentu próby: przekazania władzy kolejnemu pokoleniu. Pytanie prowadzącej debatę Ewy Szadkowskiej, zastępczyni redaktora naczelnego „Rzeczpospolitej” i szefowej działu Prawo, czy polskie przepisy sukcesyjne są wystarczającym narzędziem, otworzyło debatę. Wzięli w niej udział praktycy - prawnicy, sukcesorzy i nestorzy - a każde z nich niosło własne doświadczenie.
Mecenas Beata Krzyżagórska – Żurek, adwokat, partner zarządzająca Krzyżagórska Łoboda sp.p., oceniła stan regulacji z wyraźną nutą optymizmu, ale i niepokoju jednocześnie – „Polska dysponuje jednym z najlepszych systemów prawa sukcesyjnego w Europie, a ustawa o fundacji rodzinnej wypełniła istotną lukę.” Jednak - jak zaznaczyła mecenas - za strukturami prawnymi nie nadąża kultura. Brakuje tej kultury sukcesyjnej, która na Zachodzie kształtowała się przez dziesiątki lat. Edukacja, identyfikacja problemów, dzielenie się wiedzą zdobytą na własnych błędach i błędach innych - to droga do jej zbudowania.
Kamila Bartłomowicz, wiceprezes Zarządu, Dyrektor Finansowy Aktin sp. z o.o. – sukcesorka, która przejęła firmę rodzinną po ojcu – opowiedziała historię, która jest ilustracją tego, co może się wydarzyć, gdy sukcesja nie jest zaplanowana. Ojciec zebrał pracowników na cotygodniowym spotkaniu i po prostu ogłosił, że odchodzi. Na karteczkach zapisał, kto przejmie które stanowisko. Żadnego planu, żadnego przygotowania, żadnego procesu. Wrzucenie na głęboką wodę.
Po pięciu latach mówi o sukcesie - firma się rozwinęła, zarządzanie zostało rozłożone między trzy osoby, każda znalazła swoje miejsce. Ale dodaje z namysłem: sukcesja naprawdę skończyła się dopiero w piątek, przy okazji trzydziestolecia firmy. Ojciec poczuł wtedy, że to już naprawdę jest ich firma, nie jego.
Zupełnie inne doświadczenie opisała Monika Wilk, Wiceprezes Zarządu Wilk Elektronik S.A., właściciela marki Goodram. Wyjechała z Polski w wieku czternastu lat, spędziła dekadę w Goldman Sachs, potem przeszła do SoftBank. W 2022 roku sama zdecydowała, że wróci do firmy rodzinnej. Nie z nakazu rodziców, a z własnej inicjatywy, po tym jak zobaczyła, ile dobrych praktyk z globalnych instytucji można zaaplikować na rodzinny grunt. Jej rodzice wciąż są w firmie, choć w mniejszym stopniu niż trzy lata temu. Mama jest dyrektorem prokurentem, ojciec prezesem. Sukcesja trwa. Zaczęła się wtedy, gdy córka dołączyła do biznesu z własnej woli i teraz stopniowo kształtuje się nowy układ sił.
Magdalena Pazgan-Wacławek, członkini zarządu FBN Poland, współwłaścicielka i członkini zarządu Kap Holding sp. z o.o., a także sukcesorka firmy rodzinnej prowadzonej razem z bratem, reprezentowała trzeci model: całożyciowego przygotowania. Firma istniała już przed jej narodzinami, stąd od dziecka uczestniczyła w spotkaniach biznesowych. Najpierw jako tłumaczka ojca, stopniowo przejmując coraz więcej zadań. Ona i brat wybrali kierunki studiów – prawo i zarządzanie – z myślą o firmie. Nigdy nie rozważała innej ścieżki.
Nestor musi chcieć. I to jest pierwszy problem
Czytaj więcej:
Spór o sposób księgowania darowizn w fundacji rodzinnej dotyczy nie tylko techniki rachunkowej, lecz także granic między wynikiem finansowym a kapi...
Pro
Michał Wypychewicz, CEO Koronea Family Office – sukcesor, który wrócił do firmy ojca w obliczu kryzysu wywołanego nieudaną sukcesją zewnętrzną – opowiedział o strukturalnym problemie polskiego rynku sukcesji, który rzadko wybrzmiewa w publicznej debacie - „Zaledwie trzy procent młodych Polaków chce zostać przedsiębiorcami. To znaczy, że nawet jeśli nestor chce przeprowadzić sukcesję – czy to wewnętrzną, czy zewnętrzną – pole wyboru jest dramatycznie wąskie.”
Jego własna historia to lekcja o tym, co dzieje się, gdy sukcesja jest oddana w ręce zewnętrznego menedżera bez mentalności przedsiębiorcy. Firma, jedna z najlepszych w swoim segmencie, stanęła na skraju bankructwa. Ojciec zadzwonił do syna z prośbą o powrót. W ciągu roku razem z ojcem wyprowadzili biznes na prostą - a wkrótce potem firma zaczęła rosnąć dziesięciokrotnie szybciej niż wcześniej.
Kluczowy wniosek Michała Wypychewicza jest prosty: sukcesja zewnętrzna może się udać, ale tylko wtedy, gdy osoba, która przejmuje biznes, ma mentalność przedsiębiorcy, a nie najemnika. Twierdzi, że „Najemnik myśli o roku, dwóch. Przedsiębiorca – o dekadach. W Polsce ten typ kapitału, który łączyłby gotowość do zaangażowania się w firmę na lata z wystarczającymi zasobami – jest bardzo rzadki. Zagraniczna private equity ma siedmioletnią perspektywę: podbić wartość, podzielić, sprzedać.”
Redaktor Ewa Szadkowska, prowadząca debatę, zwróciła uwagę na kolejną pułapkę: wielu nestorów formalnie oddaje koronę, ale faktycznie z niej nie rezygnuje. Kamila Bartłomowicz przyznała, że jej ojciec był wyjątkowo konsekwentny – przekazał firmę naprawdę i zdecydowanie.
Emocje blokują bardziej niż prawo
Mec. Krzyżagórska - Żurek wskazała, że emocje po obu stronach procesu sukcesyjnego są nie mniejszą barierą niż luki w prawie. Nestor, który jest jeszcze na scenie, czuje się niepokonany. Wierzy, że zdąży – ze wszystkim. Sukcesor z kolei zmaga się z presją nierówności ocen: w wielu firmach rodzinnych obowiązują dwa osobne systemy – jeden dla rodziny, drugi dla zewnętrznych menedżerów. To klasyczny błąd opisywany w naukach o zarządzaniu, który przekłada się na realne koszty dla organizacji.
Wypychewicz rozszerzył ten wątek o ludzką, a nie tylko biznesową perspektywę: kłopot z planowaniem sukcesji to w gruncie rzeczy kłopot z myśleniem o własnej śmiertelności. „Ile osób po czterdziestce ma spisane testamenty? Mechanizm jest ten sam – odkładamy konfrontację z nieodwołalnymi faktami. Tymczasem dobry testament to kwestia dwóch godzin u notariusza, a jego brak może skazać rodzinę i firmę na wieloletnie spory sądowe.” – podsumował.
Wątek ten rozwinęła mec. Krzyżagórska – Żurek. Zauważyła, że wiele rodzin po prostu nie wie, od czego zacząć – „Problem ma tak wiele wymiarów – prawny, emocjonalny, relacyjny, finansowy – że przedsiębiorcy autentycznie czują się bezradni. I często zamiast zaplanowanego procesu, mamy gwałtowny gest nestora, wynikający z własnego zmęczenia lub poczucia, że organizacja go przerasta.”
Magdalena Pazgan-Wacławek opowiedziała, jak ona sama – wspólnie z bratem, który też przejął firmę – przez rok pracowała z zewnętrznym doradcą sukcesyjnym. Warsztaty otworzyły rodzinną dyskusję na tematy, które wcześniej były przemilczane albo odkładane, bo były zbyt trudne lub zbyt niewygodne. Ktoś z zewnątrz, bez emocji, po prostu je zadawał. Okazało się, że to wystarczyło.
Małżonkowie, testamenty i letter of wishes
Czytaj więcej
Długowieczność firm rodzinnych rzadko jest dziełem przypadku. Bardziej przypomina wieloletni projekt, w którym splatają się relacje rodzinne, konst...
Michał Wypychewicz podniósł z kolei kwestię, która powinna budzić niepokój każdego przedsiębiorcy z małoletnimi dziećmi: co się dzieje, gdy właściciel umiera, a spadkobiercy nie osiągnęli pełnoletności. W takim przypadku do zarządzania majątkiem de facto wkracza państwo – sąd musi zatwierdzać każdą decyzję korporacyjną. Fundacja rodzinna może to ryzyko wyeliminować, powołując protektora, który przejmie tę rolę w warunkach określonych przez fundatora.
W odpowiedzi mec. Krzyżagórska - Żurek zaproponowała rozwiązanie przyjęte z zainteresowaniem: obok testamentu, inny dokument ale równie ważny, bo zawierający praktyczne wskazówki – można je ująć w letter of wishes – takiej instrukcji postępowania dla tych, którzy zostaną. Kto jest zaufanym prawnikiem, komu w ogóle można i należy ufać, do kogo zadzwonić, czyli kompendium wiedzy o tym, co tak naprawdę nestor myśli o ludziach, którzy go otaczają. Taki dokument – aktualizowany na bieżąco, raz na kwartał, częściej lub rzadziej – daje bliskim to, czego nie daje testament: wiedzę operacyjną. Sam proces pracy nad takim dokumentem może być dla nestora bardzo pouczający.
Fundacja rodzinna: narzędzie doskonałe czy iluzja gotowości?
W debacie o narzędziach sukcesji centralne miejsce zajęła fundacja rodzinna – instytucja, która od wejścia w życie ustawy wzbudza zarówno entuzjazm, jak i obawy. Mec. Krzyżagórska - Żurek broniła jej z przekonaniem: „Polska ma jedno z najdojrzalszych rozwiązań ustrojowych w Europie. Fundacja rodzinna daje możliwość zmiany prawa spadkowego, wyłączenia od dziedziczenia tych, którzy mogliby firmę rozbić, a jednocześnie zadbania o wszystkich beneficjentów.”
Jednocześnie jednak ostrzegła przed tym, co nazwała iluzją gotowości. Zbyt często słyszy od klientów: mamy fundację, więc sukcesja się dokonała. Kilkustronicowy statut, który albo przypieczętowują nierozwiązany problem, albo go wręcz betonuje, to nie jest sukcesja – to jej iluzja. Dobry dokument sukcesyjny – jak podkreśliła – to nie stenogram wypowiedzi rodziny. To wynik procesu, w którym doradca wymusi na rodzinie dyskusję o rzeczach naprawdę istotnych i wspólnie z nią wypracuje zapisy adekwatne do jej unikalnej sytuacji.
Michał Wypychewicz zgodził się z oceną narzędzia, ale dodał zastrzeżenie, które w debacie zabrzmiało jak przestroga: „fundacja rodzinna to struktura tworzona na dekady, a polskie prawo nie jest przewidywalne w długim terminie. Znam przedsiębiorców, którzy wolą oprzeć swoją strukturę na fundacjach zagranicznych - nie dla optymalizacji podatkowej, lecz dlatego, że szukają stabilności prawnej, której w Polsce nie mogą zagwarantować.”
Podniósł też kwestię podatkową: „opodatkowanie fundacji rodzinnej powinno być tożsame z opodatkowaniem spółek handlowych – to uprościłoby system i wyeliminowało wiele wątpliwości.” Wskazał także na realny lęk przedsiębiorców: kto zagwarantuje, że za kilka lat rządzący nie wprowadzą do fundacji zewnętrznych nadzorców pod pretekstem ich apolityczności?
Trzy role nestora i mit jednego następcy
Jednym z kluczowych wniosków debaty było wskazanie błędu, który popełnia większość firm rodzinnych: szukanie jednego następcy do jednej roli – prezesa. Mec. Krzyżagórska - Żurek zauważyła, że nestor pełnił w rzeczywistości co najmniej trzy funkcje: właściciela, zarządcy i nadzorcy. W procesie sukcesji te trzy role powinny zostać świadomie rozdzielone i obsadzone - niekoniecznie przez te same osoby.
„Szukanie wyłącznie sukcesora-prezesa to gra o sumie zerowej: ktoś wygrywa, ktoś przegrywa, a ten, kto czuje się pominięty, z czasem staje się negatywną siłą odśrodkową, szczególnie gdy w grę wchodzą małżonkowie i kolejne pokolenia. Każdy członek rodziny, jeśli znajdzie w firmie swoją rolę – choćby na poziomie właścicielskim, bez zaangażowania operacyjnego – może czuć się doceniony i włączony.”- przekonywała.
Magdalena Pazgan-Wacławek przyniosła do tej dyskusji wątek, który rzadko pada w rozmowach o sukcesji: prawo do rezygnacji. W organizacji rodzin biznesowych, w której uczestniczy od lat, po raz pierwszy spotkała rówieśników mówiących wprost: ja nie chcę. Nie chcę pracować z rodzicami, nie chcę przejąć firmy. To jej zdaniem rewolucyjna zmiana – i właściwy kierunek. Żeby sukcesja była świadoma, sukcesor musi mieć wybór.
Ciekawy kontekst przywołał Michał Wypychewicz: niemiecka firma zarządzana przez szóste pokolenie, gdzie obowiązuje zakaz pracy dla członków rodziny. Wynika on z niemożności obiektywnej oceny własnych dzieci i chęci uniknięcia rywalizacji wewnątrz. Jak dodała mec. Krzyżagórska - Żurek, takie rozwiązania są znane w praktyce jej kancelarii – to mechanizm unikania niepożądanego dualizmu ocen i resentymentu.
Edukacja od podstawówki, nie od studiów podyplomowych
Czytaj więcej:
Mit o nieuchronnym upadku firm rodzinnych w trzecim pokoleniu jest głęboko zakorzeniony w kulturze biznesu – choć od dawna nie ma pokrycia w faktac...
Pro
Wątek edukacji powracał w debacie jak refren. Magdalena Pazgan-Wacławek sformułowała go najostrzej: „problem kultury sukcesyjnej zaczyna się w podstawówce. W polskim systemie edukacji liczy się wynik indywidualny, nie umiejętność współpracy. A przecież czy to w rodzinie, czy w biznesie, nikt nie działa sam. Ktoś produkuje buty, ktoś podaje wodę, ktoś biegnie. Efekt jest zawsze grupowy.”
Wskazano także, że na polskich uczelniach pojawiają się już kierunki poświęcone biznesowi rodzinnemu, ale to za późno i za mało. Umiejętność kompromisu, rozumienia wspólnych celów, współpracy - tych rzeczy trzeba uczyć wcześniej. Dużo wcześniej.
Magdalena Pazgan-Wacławek dodała zagadnienie, które rzadko pojawia się w debacie o sukcesji: edukacja do świadomego właścicielstwa. Po sprzedaży operacyjnego biznesu i przekształceniu go częściowo w family office, razem z bratem zaczęli planować sukcesję dla własnych dzieci z wyprzedzeniem - i zrobili to inaczej niż ich rodzice. Chcą najpierw zapytać dzieci, czy w ogóle są zainteresowane przejęciem rodzinnego biznesu. Żeby sukcesor mógł wybrać, musi mieć wybór. A w poprzednim pokoleniu to pytanie często w ogóle nie padało.
Michał Wypychewicz podniósł jeszcze inny wymiar edukacji: wychowanie do zarządzania majątkiem. W jego rodzinnym family office obowiązuje zasada, że dzieci, które chcą studiować za granicą, dostają pieniądze w formie kredytu, który będą musiały odpracować z przyszłych dywidend. Celem jest wyrobienie poczucia, że majątek nie bierze się z bankomatu. Że jest wynikiem pracy, nie prawa.
Ta kultura pracy i wkładu własnego jest szczególnie ważna. „Widziałem zbyt wiele przypadków, gdzie dostęp do łatwych pieniędzy zepsuł kolejne pokolenie. Dzieci celebrytów, piosenkarzy, ludzi sukcesu, których życie – paradoksalnie – ułożyło się gorzej niż gdyby nie odziedziczyli niczego.” – przekonuje.
Wątek spuentowała Kamila Bartłomowicz mówiąc „Kluczowy jest ten moment, w którym oddajemy biznes. Ważne jest aby rodzina była przygotowana, wyedukowana i jak najlepiej korzystała z dostępnych narzędzi. Wtedy zmniejszamy ryzyko, że coś pójdzie nie tak.”
Co może pójść nie tak? Wszystko
Na pytanie o błędy i ryzyka debata odpowiedziała zbiorowym wyliczeniem. Magdalena Pazgan-Wacławek wskazała przede wszystkim ład rodzinny: to o dostęp do decyzji, do bycia wysłuchanym toczy się najgorętszy spór. Monika Wilk trafnie dodała: gorszy od złej sukcesji biznesowej jest rozpad relacji. Fenomenalny exit za cenę utraty kontaktu z mamą to zła transakcja.
Mec. Krzyżagórska - Żurek wyraziła to słowami, które podsumowują całą rozmowę: „Poszukujemy tylko prezesa – i to jest błąd. Traktujemy sukcesję jako akt jednorazowy, wymuszony zdarzeniem losowym lub chorobą – i to jest błąd. Zakładamy fundację i myślimy, że to wystarczy – i to jest błąd. Kapitał zarządczy nestora, budowany przez trzy dekady, ulega amortyzacji jak każde inne aktywo. Jeśli nie zadbamy o ciągłość – bezpowrotnie go tracimy.”
Końcowo wyraziła ostrożny optymizm: „Pokolenie sukcesorów siedzących przy stole rozumie już te problemy. Myśli o testamentach, o letter of wishes, o strukturach dla swoich dzieci. Polska potrzebuje może jeszcze dwudziestu lat, żeby wypracować kulturę sukcesyjną, którą inne kraje mają od pokoleń. Ale ten proces jest w toku.”
Sukcesja – jak zgodnie stwierdzili wszyscy uczestnicy – to nie zdarzenie. To proces. I to musi być proces świadomy.
