Zanim przyjmiesz do firmy, szczegółowo opisz stanowisko kandydata

Kierownik operacyjny w banku musi mieć inne cechy, kompetencje niż zatrudniony w nim kierownik ds. sprzedaży. Do określenia oczekiwań na dane miejsce służy jego opis. Jest to zbiór informacji o celu i treści pracy wykonywanej na tym stanowisku oraz wymaganiach dla wykonujących tę pracę w powiązaniu ze strategią i organizacją firmy.

Zatrudnianie nowej osoby to nie tylko zapełnienie wakatu. To również okazja, aby ponownie określić stanowisko, w zależności od etapu rozwoju, w którym znajduje się firma bądź jej dział.

Na opis stanowiska pracy składa się:

- specyfika pracy i kontekst organizacyjny,

- cel, zadania i mierniki stanowiska,

- profil kompetencyjny,

- dodatkowe wymogi, takie jak zdolności, cechy osobowościowe.

W tabeli pokazujemy te elementy dla kierownika działu obsługi klienta, i krok po kroku prześledzimy, jak to zrobić.

Ta część, określana metryczką stanowiska, najczęściej zawiera nazwę: stanowiska, komórki, której dotyczy, stanowiska przełożonego, stanowiska podwładnych oraz określenie liczby podwładnych. W niektórych opisach znajdą się dodatkowe dane o charakterze stanowiska: praca samodzielna, zespołowa, współpraca z klientem wewnętrznym, zewnętrznym, rodzaj systemu czasu pracy, np. podstawowy, równoważny.

Warto pamiętać o określeniu struktury organizacyjnej, w jakiej mieści się stanowisko. Determinuje to dodatkowe predyspozycje kandydata, doświadczenie lub kompetencje. Inne wymogi stawia się bowiem w spłaszczonej strukturze z uproszczonymi schematami działania, a inne w skomplikowanej, o bogatych powiązaniach wewnętrznych i zewnętrznych.

Tu warto ustalić:

- cel stanowiska – wskazuje się jeden, kluczowy, np. przy kierowniczym jest to takie zarządzanie zespołem, aby osiągać określone wskaźniki operacyjne,

- zakres obowiązków – zadania do wykonania i czynności, jakich wymaga się od osoby na tym stanowisku,

- mierniki efektywności – wskaźniki, po których poznamy, że pracownik dobrze wykonuje swoją pracę.

Polega to na określeniu kompetencji idealnego kandydata na stanowisko. Należy więc wybrać najważniejsze, strategiczne umiejętności. Jedną z nich jest np. komunikacja, ale nie zawsze jest ujmowana lub umieszczana wysoko.

Przy tworzeniu profilu warto przestrzegać kilku zasad dotyczących:

- posługiwania się definicjami kompetencji – przed określeniem profilu należy zapoznać się z definicjami kompetencji. Przykładowo potoczne rozumienie komunikatywności różni się od definicji tej kompetencji opracowanej na potrzeby rekrutacji. Zazwyczaj definicje te firmy określają w księgach kompetencji i dostosowują do własnych wymogów. Tworzeniem systemów kompetencji zajmują się specjalne komórki lub osoby. Dzięki temu definicje są spójne i pozwalają uniknąć pomyłek w dalszej pracy;

- rozłączania kompetencji – do profilu wchodzą tylko te kompetencje, których zakresy nie pokrywają się lub nie nachodzą na siebie. W przeciwnym razie diagnozowalibyśmy te same obszary w kilku wypadkach, a to mija się z celem profilowania;

- ilości kompetencji w profilu – nie jest z góry ustalona. Zazwyczaj wybiera się kilka, a nawet kilkanaście. Im więcej wybierzemy, tym więcej będziemy sprawdzać, a np. przy ograniczonym czasie jakość diagnozy może być niezadowalająca;

- liczby kompetencji w profilu – podczas określania profilu rekomenduję wybranie pięciu – siedmiu kompetencji osobowych i wynikającą z charakteru stanowiska odpowiednią liczbę kompetencji specjalistycznych.

Definicja kompetencji to pewnego rodzaju etykietka, szablon dla prawdziwych zachowań, mówiąca nam o jej poziomie. Dlatego w profilu powinny znaleźć się np. wskaźniki behawioralne. Dla tych kompetencji należy określić oczekiwany poziom każdej z nich z przykładową listą zachowań. Pokazujemy to dla delegowania zadań przez szefa w tabeli poniżej.

Dzięki profilowi kompetencyjnemu łatwo będzie określić wymogi dla wykształcenia i doświadczenia, niezbędne do pracy na danym stanowisku. Decydujemy, jaki poziom edukacji zapewni nam oczekiwane kompetencje, uwzględniamy także rodzaj dotychczasowego doświadczenia oraz jego długość. Zanim zdecydujemy, warto zastanowić się, czy wykształcenie kierunkowe jest rzeczywiście niezbędne. A może lepiej pozwolić sobie na większą elastyczność w tym zakresie lub uznać, że odpowiednie doświadczenie wynagrodzi brak pożądanego wykształcenia?

Wymagania dotyczące doświadczenia opieramy na analizie zadań i obowiązków na stanowisku. Chodzi o określenie, jakie doświadczenie jest najbardziej przydatne:

- w branży,

- na określonym stanowisku,

- w dużej czy małej firmie.

Szczególnie ważne jest to w branży lub na określonym stanowisku, gdy pracownik często kontaktuje się z otoczeniem i musi znać produkty oraz konkurentów.

Bierzemy przede wszystkim pod uwagę następujące czynniki:

- kluczowe cechy kultury organizacyjnej w firmie (zorientowanie na pracę zespołową, systemy motywacyjne),

- styl zarządzania kierownika (autorytarny, demokratyczny) i jego konsekwencje dla relacji z pracownikami,

- cechy osobowe i zdolności, wynikające z oczekiwań przełożonych i struktury firmy, np. dobrze rozwinięte umiejętności interpersonalne, temperament, radzenie sobie w sytuacjach stresogennych itd. Cechy osobowe pokazują także, jakie kandydat będzie miał podejście do pracy oraz jakie będą jego relacje ze współpracownikami.

Źródło: „Teczka specjalisty HR” Beck Info Biznes Wydawnictwo C.H. Beck Warszawa 2008