Największym błędem kadrowych związanym z oceną procesu rekrutacji i selekcji jest brak takiej oceny. Podejmując decyzję o zatrudnieniu wybranego kandydata, bardzo często nie zastanawiamy się nad konsekwencjami tej decyzji. Warto zadbać już teraz o stosowne mechanizmy oceny całego procesu, by zdobyć też informacje o jego słabych i mocnych stronach. W grę wchodzi opracowanie ankiety efektywności werbunku, korelacja ocen osiągniętych podczas tego procesu przez pracownika z jego wskaźnikami efektywności już w trakcie pracy oraz metoda 360 stopni. Dokonując weryfikacji, korzystamy z różnych źródeł informacji, którymi są np. pracownicy działu zarządzania personelem, klient zlecający przeprowadzenie rekrutacji, kierownicy działów, gdzie jest wakat, pozostali kandydaci.

ANKIETA

Ankieta efektywności rekrutacji

polega na zbadaniu opinii osób zaangażowanych w ten proces, a pytania dotyczą jego przygotowania i przebiegu. Wypełniają ją osoby, które zarówno brały udział w przygotowaniu procesu, jak i sami kandydaci. Są to:

- zatrudnieni przeprowadzający werbunek,

- kierownicy liniowi zaangażowani w ten proces,

- wybrani kandydaci, którzy dostali pracę.

Warto także zapytać kandydatów, którzy zostali odrzuceni. Taką ankietę sporządzamy zazwyczaj w rekrutacjach wewnętrznych. Chcąc doskonalić wewnętrzne procesy w firmie (takim na pewno jest rekrutacja), sięgamy do wewnętrznych źródeł informacji. Informacja o wybraniu innej osoby do współpracy nie jest zazwyczaj przyjemna dla kandydatów. Często pojawiają się przy tym silne emocje. Z tego powodu nie praktykuje się badania odrzuconych osób spoza firmy, by nie przedłużać skojarzeń z nieprzyjemnymi emocjami.

Przed przeprowadzeniem ankiety wśród wewnętrznych kandydatów prosimy ich o zgodę. Uszanujmy, jeśli odmówią. Ankietę wypełniamy zaraz po zakończeniu procesu, dzięki czemu ankietowani udzielą wiarygodnych, pełnych informacji.

SPRAWDZAMY WYNIKI KANDYDATA

W procesie oceny rekrutacji warto porównać oceny osiągane przez pracownika podczas rekrutacji ze wskaźnikami efektywności, jakie osiągnął już w trakcie pracy. Bierzemy pod uwagę wyniki zatrudnionego po wstępnej adaptacji, najlepiej po dwóch – dwu i pół miesiącu, gdy zawarliśmy z nim umowę próbną na trzy miesiące. Wskaźniki efektywności czerpiemy z przygotowanego przez nas na początku rekrutacji opisu stanowiska.

WI Współczynnik korelacji osiąga wartość od –1 do +1.

- wartość ujemna współczynnika oznacza, że wraz ze wzrostem punktacji podczas rekrutacji pozostałe zmienne maleją; dla przykładu im wyższy wynik rekrutacji, tym krótszy czas rozmów z klientami przez podległy zespół, mniej błędów popełnianych podczas rozmów, mniej reklamacji itd.

- wartość dodatnia współczynnika; wraz ze wzrostem punktacji podczas rekrutacji rosną pozostałe zmienne, np. im wyższy wynik rekrutacji, tym większe wyniki sprzedaży i większy przychód itd.

Przedstawiamy przykładową korelację oceny z rekrutacji i wskaźników efektywności dla stanowiska kierownik sekcji obsługi klientów. Załóżmy, że jest to kandydat 2 przedstawiony macierzy podejmowania decyzji (grupa 2/10, narzędzie B). Jego wynik końcowy to 4,10 >patrz tabele 1 i 2.

Z opisu stanowiska pobieramy wskaźniki:

- liczba odebranych rozmów przez podległy zespół,

- średnia liczba rozmów na godzinę w podległym zespole,

- średni czas rozmowy w podległym zespole.

Załóżmy, że po dwóch i pół miesiącu pracy – przy zapewnieniu efektywnego procesu wdrożeniowego do firmy – zespół kierownika sekcji obsługi klientów osiąga następujące wyniki:

- wskaźnik 1 (W1) – liczba odebranych dziennie rozmów przez podległy zespół – 1800

- wskaźnik 2 (W2) – średnia liczba rozmów na godzinę przeprowadzonych przez podległy zespół – 225

- wskaźnik 3 (W3) – średni czas rozmowy w podległym zespole – 3 minuty

Aby obliczyć współczynnik korelacji każdego ze wskaźników, warto określić, które kompetencje w największym stopniu mają wpływ na poniższe wskaźniki >patrz tabele 1 i 2.

Ostatnim krokiem jest skorelowane powyższych wyników z wynikami wskaźników.

Wskaźnik 1 4,27 1800

Wskaźnik 2 4,18 225

Wskaźnik 3 4,06 3

Obliczony w ten sposób za pomocą MS Excela współczynnik korelacji wynosi 0,88. Oznacza to, że związek między badanymi zmiennymi jest istotny i bardzo silny. Wraz ze wzrostem uzyskanych wyników rekrutacji rosną również wskaźniki operacyjne zatrudnionego pracownika.

METODA 360 STOPNI

Polega na zebraniu informacji o pracującym już kandydacie od przedstawicieli wszystkich osób, które z nim współpracują. Do tego przydatny będzie schemat organizacyjny określony przy opisie danego stanowiska >patrz schematy.

Warto wziąć również pod uwagę opinie samego pracownika (samoocena). Ocenę 360 stopni – podobnie jak korelację ocen – należy przeprowadzać po okresie adaptacyjnym, by mieć gwarancję wiarygodnych obserwacji efektów jego pracy. Ponadto informacje uzyskane podczas oceny 360 stopni mogą stanowić jedno ze źródeł informacji do podjęcia decyzji o dalszym zatrudnieniu.

W tym badaniu wykorzystujemy pytania z kwestionariusza wywiadu. Dotyczą one obszarów funkcjonowania pracownika tych samych, które były określone w procesie rekrutacji, np. relacji z innymi, orientacji na wyniki, orientacji na klienta, sposobów rozwiązywania problemów, kreatywności itd. Ankietę do badania 360 stopni możemy stworzyć na podstawie pytań kompetencyjnych, osobowościowych oraz weryfikujących inne wymogi, wykorzystywanych podczas wywiadu rekrutacyjnego. Przedstawiamy ankietę wykorzystaną do oceny rekrutacji tuż po jego zakończeniu.

Elementem silnie wpływającym na efekt rekrutacji i jej późniejszą ocenę jest indywidualne podejście do kandydata. Jest to o tyle trudne, że często dla osób przeprowadzających werbunek interview jest jednym z wielu kolejnych spotkań i w takiej sytuacji trudno zachować świeże spojrzenie. Obiektywnej oceny kandydatów nie ułatwiają też wykorzystywane często pytania ogólne, np. Co zamierza pan robić w ciągu najbliższych pięciu lat?, Jakie są pana słabe strony? Wielu kandydatów zna wzorcowe odpowiedzi publikowane w licznych poradnikach. Dlatego należy ostrożnie podchodzić do gotowych scenariuszy rozmów kwalifikacyjnych.

Z pewnością stanowią one duże ułatwienie, ale warto je potraktować jako wzór, który wymaga dostosowania do konkretnej sytuacji.