Ponad połowa specjalistów i menedżerów planuje w najbliższych miesiącach zmienić pracę, a 96 proc. z nich jest gotowych rozważyć ofertę otrzymaną bezpośrednio od rekrutera.

Ten wynik niedawnych badań firmy doradztwa personalnego Antal International powinien zaniepokoić pracodawców. Wielu z nich już wkrótce może stanąć przed problemem zwiększonych rotacji kadrowych. A tym samym rosnących kosztów, gdyż – jak szacują eksperci HR – koszt rotacji (w tym rekrutacji i wdrożenia następcy) to średnio równowartość 1,5-krotności rocznego wynagrodzenia na danym stanowisku. U menedżerów i specjalistów w zakresie sprzedaży może on zaś sięgnąć 2–2,5-krotności zarobków.

Zanim ruszą odejścia

Jak zapobiec zwiększonej rotacji, szczególnie kluczowych pracowników? Na pewno warto znać powody, które ich skłaniają do zmiany pracy. Można tu skorzystać z wyników rynkowych badań, ale najlepszym sposobem, by się przekonać, jak to jest w konkretnym przedsiębiorstwie, jest tzw. exit interview, czyli  wywiad z odchodzącym pracownikiem.

Chodzi tu o badanie opinii, które pozwoli określić powody rozstania z firmą i uniknąć utraty cennych ludzi w przyszłości. Dlatego też exit interview przeprowadza się zwykle z pracownikami odchodzącymi z własnej inicjatywy – zwalnianych nie ma potrzeby pytać o powód odejścia.

Jak podkreśla Małgorzata Wnęk-Kolaska, lider zespołu Human Capital w firmie doradczej Deloitte, takie badanie to bardzo ważne źródło wiedzy. Może zmienić przepływ informacji o wakatach w firmie, poprawić system wewnętrznych awansów i zapobiec łańcuchowym odejściom pracowników. Takie odejścia są zwykle związane z relacjami w firmie, a najczęściej z relacjami z szefem. W pewnym momencie któryś z pracowników robi pierwszy krok, a niedługo potem, zachęcone jego przykładem, firmę opuszczają kolejne osoby. W takich sytuacjach exit interview pomaga szybciej wychwycić zagrożenie i zapobiec fali odejść pracowników, która mogłaby zakłócić pracę firmy.

Pożegnalna szczerość

Jak wynika z badania firmy eRecruitment Solutions, pod koniec zeszłego roku exit interview stosował prawie co drugi ze specjalistów i menedżerów HR dużych firm. – Rzeczowe, szczere informacje i wyważone opinie są dla nas bardzo cenne, a zarazem trudne do zdobycia inną drogą – podkreśla Magdalena Rusiecka, dyrektor ds. personalnych w sieci perfumerii Sephora Polska.

Agnieszka Bieniak, starszy menedżer działu zarządzania zasobami ludzkimi w Grupie Pracuj, ocenia, że rozmowy z odchodzącymi pracownikami są dobrym uzupełnieniem badań satysfakcji i zaangażowania ludzi. – Ci, którzy odchodzą, są zwykle bardziej otwarci i szczerzy, choć swoje opinie przedstawiają w wyważony sposób – dodaje.

Tę opinię potwierdza Krzysztof Kwiecień, dyrektor HR w Deloitte. Według niego z osobami odchodzącymi z pracy można swobodniej porozmawiać o tym, jak oceniają firmę i okres, który w niej przepracowali >patrz ramka obok.

Zdaniem Małgorzaty Wnęk-Kolaski wykorzystanie exit interview nakłada na wewnętrzny HR sporo dodatkowej pracy i przestrzegania kilku zasad. Jedną z nich jest ta, aby pożegnalnej rozmowy nie przeprowadzał bezpośredni przełożony odchodzącego pracownika.

– Bezpośredni szef to najmniej powołana osoba do exit inteview, gdyż często to właśnie on jest przyczyną rotacji i odchodzenia pracowników – zaznacza ekspertka Deloitte. Dlatego też najlepiej, gdy taką rozmowę prowadzi osoba neutralna dla pracownika, na równoległym albo wyższym stanowisku, np. HR Business partner albo menedżer z działu HR (w przypadku odchodzących menedżerów powinien to być szef HR). Pracownik powinien też mieć zagwarantowaną poufność, a nawet anonimowość (co sprzyja szczerości odpowiedzi), choć można go zapytać, czy zechce ujawnić swoje imię i nazwisko. Jeśli nie, pożegnalne opinie są zwykle bazą do zbiorczych opracowań i wniosków.

Jak podkreśla Małgorzata Wnęk-Kolaska, zarówno cały proces exit interview, jak i sama rozmowa, powinny mieć ustaloną strukturę. Bardzo ważny jest też styl samych pytań – najlepiej, gdy są otwarte, a jednocześnie niezadawane wprost, co pomaga zapewnić poczucie bezpieczeństwa i poufności.

Więcej w cztery oczy

Zwykle mówi się o pożegnalnej rozmowie, choć część firm pyta też o opinie w specjalnym formularzu. Na przykład Sephora Polska każdego odchodzącego pracownika prosi o wypełnienie ankiety w formie papierowej lub elektronicznej. >patrz ramka na końcu – Ze względu na skalę naszego biznesu rzadko stosujemy wywiad w formie spotkania, chyba że nasz pracownik zgłosi taką prośbę – wyjaśnia Magdalena Rusiecka. W ankiecie są pytania zamknięte o ocenę ważnych dla firmy obszarów, a także otwarte, aby każdy mógł się swobodnie wypowiedzieć. – Pytamy między innymi o powody rezygnacji z pracy oraz ocenę zadowolenia z pracy w Sephory – dodaje dyr. Rusiecka.

Zdaniem Małgorzaty Wnęk-Kolaskiej wiele osób czuje opór przed pisemnym ujawnianiem swych opinii. Dlatego nie sprawdzają się stosowane często w firmach kwestionariusze exit interviews przysyłane na e-maila. Dużo łatwiej jest uzyskać informacje w rozmowie w cztery oczy. W dodatku jeśli taka rozmowa odbywa się wkrótce po tym, gdy pracownik poinformuje o planach odejścia, niekiedy jest jeszcze szansa, aby go zatrzymać. Zwykle jednak na exit interview zaprasza się wówczas, gdy pracownik już zebrał podpisy na obiegówce, choć jeszcze nie rozstał się na dobre z firmą. Wtedy odchodząca osoba nie czuje już presji i zwykle nie ma oporów przed rozmową o firmie – chyba że powodem odejścia są względy ambicjonalne, np. rozgoryczenie pominięciem przy awansie.

Jak jednak ocenia ekspertka Deloitte, większość ludzi, zwłaszcza tych, którzy dłużej pracowali w firmie, chętnie mówi, co ich skłoniło do odejścia, i jest gotowa podzielić się swymi uwagami. Czasem zależy im na tym, aby zmienić to, co im doskwierało (nawet jeśli nie był to główny powód zmiany pracy.)

Pęd do działania i zmian

Jeśli exit interview ma spełnić swoją rolę, firma musi analizować wyniki takich badań i wyciągać z nich wnioski. To oznacza, że wykorzystanie pożegnalnych wywiadów nakłada na wewnętrzny HR sporo dodatkowej pracy. Wymaga też determinacji do działania. Wyciąganie wniosków bywa bowiem sporym wyzwaniem szczególnie wtedy, gdy powodem odejść są kwestie personalne związane np. ze stylem zarządzania czy brakiem możliwości rozwojowych.

Zwykle łatwiej jest o wyciągnięcie wniosków i o podjęcie działań, jeśli z rozmów wynika, że głównym powodem odejść są zarobki. Wówczas warto przeanalizować raporty płacowe i zbadać bezpośrednie rynkowe otoczenie – zdarza się, że nowy gracz proponuje złote góry, aby wyciągnąć doświadczonych specjalistów od konkurencji. Wówczas dział HR jest w stanie szybko wykazać, że rywal podkupuje pracowników, i szybko zareagować – najczęściej oferując ludziom jakąś podwyżkę. Co prawda jeśli różnica jest bardzo duża, może to być trudne, lecz jeśli nie przekracza 30 proc., zwykle udaje się pracowników zatrzymać. Tym bardziej że większość z nich woli uniknąć stresu związanego ze zmianą pracy i przejściem do nowej firmy, gdzie wyższe płace często oznaczają dużo wyższe wymagania.

Niekiedy exit interview wykazuje, że faktyczną przyczyną rotacji jest słaba komunikacja wewnętrzna dotycząca możliwości rozwoju czy benefitów pozapłacowych, co daje się poprawić mniejszym kosztem.

Chociaż odejścia doświadczonych pracowników są bardzo kosztowne dla firmy, to mimo wszystko zwykle trudno jest zdobyć poparcie zarządu dla zmian wewnątrz firmy, gdy w grę wchodzą kwestie personalne dotyczące kadry menedżerskiej, w tym stylu zarządzania. – Niekiedy firmy poprzestają na zebraniu i podsumowaniu informacji i długo czekają z rozwiązaniem problemu, choć w kolejnych wywiadach stale pojawia się ten sam wątek. Dopiero gdy problem nabrzmiewa i zaczynają się odejścia na większą skalę, firma decyduje się zainwestować w coaching menedżerski albo zmienić strategię rozwoju czy politykę awansów wewnętrznych – twierdzi Małgorzata Wnęk-Kolaska. Zdarza się, że np. wewnętrzne awanse blokuje mentalność menedżerów, którzy są urażeni, jeśli ich podwładny aplikuje na stanowisko w innym dziale firmy. W rezultacie może to wywołać falę odejść ambitnych pracowników. W branżach, w których doświadczenia pracowników i kompetencje specjalistyczne są w cenie, taka sytuacja natychmiast aktywizuje konkurencję, która dzięki temu łatwo może przejąć wartościowych ludzi, korzystając z osłabienia rywala.

Prawdziwy powód

Podobnie jak w przypadku rozmów rekrutacyjnych także przy exit interview bardzo ważne jest przygotowanie odpowiednich pytań i sposób prowadzenia rozmowy. Ma on wpływ nie tylko na jej wynik (a więc i sens przedsięwzięcia), ale również na postrzeganie firmy przez odchodzącego pracownika. Nasi rozmówcy podkreślają, że często trzeba się przebić przez preteksty, by dojść do prawdziwych przyczyn odejścia. Te zaś zwykle nie są chętnie ujawniane, zwłaszcza gdy mają związek z nie najlepszymi relacjami, a szczególnie konfliktami interpersonalnymi albo stylem zarządzania w firmie.

Ankieta na koniec

Niektóre firmy (np. Grupa Pracuj) zbierają opinie odchodzących pracowników w formie ustrukturyzowanego wywiadu, a część łączy oba sposoby. Tak robi np. Deloitte, która exit interviews stosuje od dziesięciu lat – każdy odchodzący pracownik najpierw wypełnia specjalną internetową ankietę, co potem, podczas bezpośredniego spotkania, pozwala skupić się na najważniejszych kwestiach wskazanych w formularzu.